รัฐบาลเดียวกันไม่ได้ปรับปรุงกระบวน เว็บสล็อตแตกง่าย การตัดสินใจของตนเองเพียงเล็กน้อย พิจารณาความผิดพลาดครั้งใหญ่เช่นวิกฤตน้ำหินเหล็กไฟ เจ้าหน้าที่ในรัฐมิชิแกนจะตัดสินใจให้บริการที่จำเป็น – น้ำสะอาด – และเกือบ 100,000 คนตกอยู่ในความเสี่ยงเพื่อประหยัดเงิน 100 เหรียญสหรัฐต่อวันเป็นเวลาสามเดือนได้อย่างไร ไม่ควรมีกระบวนการตัดสินใจที่สามารถป้องกันได้
เมื่อสะกิดก็พอ
แนวคิดในการผลักดันผู้คนไปในทิศทางของการตัดสินใจที่เป็นประโยชน์สูงสุดสำหรับพวกเขานั้นมีมาระยะหนึ่งแล้ว แต่ได้รับความนิยมในปี 2008 ด้วยการตีพิมพ์หนังสือขายดี“Nudge ” โดย Richard Thaler จาก University of Chicago และ Cass Sunstein จาก Harvard
การสะกิดทั่วๆ ไปมีลักษณะประมาณนี้: หากเราต้องการกินให้ดีขึ้นแต่ทำได้ยากสถาปนิกทางเลือกสามารถรื้อปรับสภาพแวดล้อมที่เราเลือกอาหารของเรา เพื่อให้ตัวเลือกที่ดีต่อสุขภาพนั้นง่ายต่อการเลือกโดยสัญชาตญาณ โดยไม่ทำให้มันเกินความเป็นจริง ยากที่จะกินอาหารขยะถ้าเป็นสิ่งที่เราอยากทำ ตัวอย่างเช่น เราสามารถวางอาหารเพื่อสุขภาพไว้ได้ในระดับสายตาในซูเปอร์มาร์เก็ต โดยมีตัวเลือกที่ดีต่อสุขภาพน้อยไปวางบนชั้นวางใกล้กับพื้นมากขึ้น
ในทำนองเดียวกัน หากเราต้องการส่งเสริมให้ผู้คนจำนวนมากขึ้นเป็นผู้บริจาคอวัยวะสถาปนิกทางเลือกสามารถออกแบบแบบฟอร์มที่เรากรอกที่ DMV เพื่อให้การเลือกที่เราทำโดยไม่ต้องคิดเป็นสิ่งที่อาจช่วยให้เราสามารถช่วยชีวิตใครบางคนได้ในอนาคต
ในกลุ่มวิจัยของฉันเอง เราจัดการแทรกแซงประเภทนี้ภายใต้การสนับสนุนการตัดสินใจแบบพาสซีฟเพราะพวกเขาไม่ต้องการความพยายามมากนักในส่วนของผู้มีอำนาจตัดสินใจ อันที่จริง วิธีการเหล่านี้เกี่ยวกับการแสวงประโยชน์ ไม่ใช่การแก้ไข ความลำเอียงในการตัดสินที่ผู้คนนำมาด้วยในการตัดสินใจทุกรูปแบบ ทั้งเล็กและใหญ่
นับตั้งแต่มีการเผยแพร่ “Nudge” มีความสนใจเพิ่มมากขึ้นในการนำสถาปัตยกรรมทางเลือกมาสู่กระแสหลักของนโยบาย แม้แต่สถาบันอย่างธนาคารโลกและองค์การความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนาก็กำลังเปิดตัวหน่วยกระตุ้นของตนเอง และคุณไม่ควรแปลกใจที่รู้ว่าภาคเอกชนได้ก้าวกระโดดบนกลุ่มเกวียนเพื่อแสวงหาผลกำไร ที่มีผู้คนหนาแน่นมากขึ้นเรื่อย ๆ
เราได้ทดสอบการสะกิดเพื่อการอนุรักษ์น้ำและการเลือกอาหารอย่างยั่งยืน คนอื่นๆ ได้ใช้การกระตุ้นเตือนกับบริบทที่กว้างขึ้น ปฏิเสธไม่ได้ว่าสถาปัตยกรรมทางเลือกสามารถทำงานได้เหมือนพวกอันธพาล ซึ่งอธิบายความสนใจอย่างกว้างขวาง
บางครั้งสะกิดไม่พอ
การกระตุ้นเตือนใช้ได้กับตัวเลือกที่หลากหลาย ตั้งแต่สิ่งที่เราเผชิญทุกวันไปจนถึงสิ่งที่เราเผชิญไม่บ่อยนัก ในทำนองเดียวกัน การสะกิดก็เหมาะสมอย่างยิ่งกับการตัดสินใจที่ซับซ้อนและมีทางเลือกมากมายให้เลือก และพวกเขาได้รับการสนับสนุนในสถานการณ์ที่ผลลัพธ์ของการตัดสินใจของเราล่าช้ามากพอในอนาคตที่พวกเขารู้สึกไม่แน่นอนหรือเป็นนามธรรม สิ่งนี้อธิบายถึงการตัดสินใจครั้งสำคัญๆ ที่ผู้กำหนดนโยบายต้องเผชิญ ดังนั้นจึงเหมาะสมที่จะคิดว่าวิธีแก้ปัญหานั้นต้องเน้นไปที่หน่วยที่ละเอียดมากขึ้น
แต่ในที่นี้ถูอยู่ สำหรับทุกบริบทที่การเขยิบดูเหมือนเป็นทางเลือกที่เป็นจริง อย่างน้อยก็มีบริบทอื่นที่การประยุกต์ใช้การสนับสนุนการตัดสินใจแบบพาสซีฟเป็นไปไม่ได้ หรือที่แย่กว่านั้นคือความผิดพลาด
ยกตัวอย่างเช่น คำถามเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของพลังงาน . การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้มักมีลักษณะเฉพาะโดยการย้ายจากโครงสร้างพื้นฐานที่ใช้เชื้อเพลิงฟอสซิลไปเป็นพลังงานหมุนเวียน เพื่อจัดการกับความเสี่ยงทุกรูปแบบ รวมถึงความเสี่ยงจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ นี่เป็นการตัดสินใจที่สังคมทำไม่บ่อยนัก พวกมันซับซ้อน และผลลัพธ์ – ซึ่งขึ้นอยู่กับความสามารถของเราในการบรรลุวัตถุประสงค์ทางเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อมที่ขัดแย้งกัน – จะล่าช้าออกไป
แต่ขาดกฎระเบียบที่จะจำกัดอย่างเข้มงวดเกี่ยวกับประเภทของตัวเลือกที่เราสามารถเลือกได้ และโดยบังเอิญ จะละเมิดหลักการทางเลือกของสถาปัตยกรรมทางเลือก ไม่มีทางที่จะทำให้ตัวเลือกโครงสร้างพื้นฐานหมุนเวียนในระดับสายตาที่เป็นที่เลื่องลือ ผู้มีอำนาจตัดสินใจของรัฐหรือรัฐบาลกลาง หรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
พูดง่ายๆ ก็คือ การเขยิบสำหรับการตัดสินใจเช่นนี้จะเป็นไปไม่ได้ ในกรณีเหล่านี้ การตัดสินใจต้องทำแบบเก่า: ด้วยการยกของหนักแทนการสะกิด
บ่อยครั้งที่การตัดสินใจมีความซับซ้อนมากขึ้น
การตัดสินใจเชิงนโยบายที่ซับซ้อนเช่นนี้จำเป็นต้องมีสิ่งที่เราเรียกว่าการสนับสนุนการตัดสินใจเชิงรุก
ในกรณีเหล่านี้ ผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับการฝึกฝนด้านศาสตร์แห่งการตัดสินใจจะต้องทำงานร่วมกับผู้คนทั้งเพื่อช่วยให้พวกเขาเอาชนะอคติที่คาดเดาได้และเพื่อตัดสินใจในลักษณะที่แตกต่างจากที่พวกเขาอาจสร้างโดยสัญชาตญาณ ในการให้ข้อมูลและจัดโครงสร้างการตัดสินใจประเภทนี้ เรา – เช่นเดียวกับสถาปนิกทางเลือก – ยังมองหาข้อมูลเชิงลึกจากศาสตร์พฤติกรรมศาสตร์ด้วย
ตัวอย่างเช่น เรามีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับ ทางลัดในการตัดสินใจที่ผู้คนนำไปใช้ ตลอดจนอคติที่คาดเดาได้ที่มาพร้อมกับพวกเขา ดังนั้นเราจึงรู้ว่าควรระวังอะไรเมื่อเราช่วยบุคคลและกลุ่มต่างๆ ให้ตัดสินใจได้ดีขึ้น
เมื่อประเมินปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นเวลานาน เราทราบดีว่าผู้คนมักไม่ดูผลสะสมหรือพิจารณาว่าการเลือกที่ทำในวันนี้อาจจำกัดตัวเลือกที่สามารถทำได้ในอนาคต
ในทำนองเดียวกัน เราเห็นว่าผู้มีอำนาจตัดสินใจต่อสู้กับคำถามเกี่ยวกับวิธีการวางขอบเขตของปัญหาไว้ข้างหน้าพวกเขา ตัวอย่างเช่น ใครเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ถูกต้องตามกฎหมาย และใครไม่นับ? ในทำนองเดียวกัน มีกำหนดเวลาหรือเพดานทางการเงินที่เข้มงวดที่ต้องปฏิบัติตามหรือไม่ หรือข้อ จำกัด ที่อ่อนนุ่มเหล่านี้สามารถท้าทายได้หากสามารถระบุตัวเลือกที่เหมาะสมได้หรือไม่?
นอกจากนี้เรายังได้เรียนรู้ว่าผู้มีอำนาจตัดสินใจมักล้มเหลวในการอธิบายวัตถุประสงค์ที่หลากหลายซึ่งควรเป็นแนวทางในการตัดสินใจอย่างเพียงพอ รวมทั้งการวัดผลการปฏิบัติงานที่ทำให้พวกเขารู้ว่าพวกเขาทำสำเร็จหรือไม่ และเรารู้ว่าลักษณะที่ผู้คนค้นหาทางเลือกมักจะเพิ่มขึ้นอย่างดีที่สุด ผู้คนมองหาตัวเลือกที่ชัดเจนและหาง่าย แนวโน้มที่กระตุ้นการเอารัดเอาเปรียบ โดยสูญเสียความคิดสร้างสรรค์ที่จำเป็นเพื่อจัดการกับความท้าทายที่ซับซ้อนจริงๆ
บางทีที่แย่ที่สุดคือเราสังเกตว่าผู้คนหลีกเลี่ยงการแลกเปลี่ยนที่จำเป็นเมื่อตัวเลือกไม่สามารถบรรลุวัตถุประสงค์ทั้งหมดที่พวกเขาเห็นว่ามีความสำคัญพร้อมกันได้ บ่อยครั้งวัตถุประสงค์ที่ผลักดันอารมณ์ร้อน เช่น ความกลัว คือเป้าหมายที่เราให้ความสำคัญมากที่สุดเมื่อการประนีประนอมยอมความยากหรือไม่สบายใจ แม้ว่าวัตถุประสงค์เหล่านี้จะมีบทบาทค่อนข้างน้อยในแง่ของการพัฒนาโดยรวมของเรา -สิ่งมีชีวิต.
การสนับสนุนการตัดสินใจอย่างแข็งขันช่วยให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจเอาชนะอุปสรรคเหล่านี้ทั้งหมด รวมทั้งอุปสรรคอื่นๆ
ความตั้งใจของการสนับสนุนการตัดสินใจอย่างกระตือรือร้นนั้นไม่เหมือนกับการกระตุ้นเตือน ไม่ใช่เพื่อชี้นำผู้คนไปสู่แนวทางการดำเนินการที่เฉพาะเจาะจง มันคือการจัดโครงสร้างกระบวนการตัดสินใจเพื่อให้ตัวเลือกที่ ได้นั้น สามารถป้องกันได้กล่าวคือ สอดคล้องกับวัตถุประสงค์ที่เราให้ความสำคัญเป็นอันดับแรก สำหรับนโยบายขนาดใหญ่ ซึ่งรวมถึงการสร้างสมดุลโดยเจตนาระหว่างความเป็นอยู่ที่ดีทางสังคม เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้อม
ข่าวดีสำหรับผู้กำหนดนโยบายคือมีเครื่องมือและแนวทางที่หลากหลายซึ่งอาจช่วยให้พวกเขาตัดสินใจได้ดีขึ้น
แนวทางสนับสนุนการตัดสินใจเชิงรุกทำงานโดยแบ่งการตัดสินใจที่ซับซ้อนออกเป็นส่วนๆ ที่จัดการได้อย่างชาญฉลาดยิ่งขึ้น และมีความจำเป็นอย่างยิ่ง ปัญหาชั่วร้ายที่สังคมเผชิญไม่สามารถผลักไสได้ เหตุฉุกเฉินเช่นวิกฤตด้านมนุษยธรรมในซีเรียและความรุนแรงที่ช้าของการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศเรียกร้องให้มีการสนับสนุนการตัดสินใจอย่างแข็งขัน
ทว่าในขณะที่รัฐบาลรวบรวมหน่วยจู่โจม และในขณะที่ภาคเอกชนนำแนวความคิดเชิงพฤติกรรมมาใช้ในสำนักงานการตลาดและการประชาสัมพันธ์ ความต้องการข้อมูลเชิงลึกด้านพฤติกรรมที่สนับสนุนการตัดสินใจที่ซับซ้อนก็ไม่ได้รับการตอบสนอง ทำไม อาจเป็นเพราะว่าการสนับสนุนการตัดสินใจเชิงรุกมักถูกมองว่าเป็นสิ่งที่ฉลาด ผู้ที่มีการศึกษาในภาครัฐและเอกชนควรสามารถดำเนินการด้วยตนเองได้โดยสัญชาตญาณ แต่ความจริงง่ายๆ คือ พวกเขาทำไม่ได้ และหากไม่มีการลงทุนในการสร้างความสามารถภายในสำหรับการสนับสนุนการตัดสินใจเชิงรุก พวกเขาจะไม่ทำอย่างนั้น
